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        醫藥代表:我是如何用行動計劃,做到連續達成的

          有25人瀏覽   日期:2022-03-21

        文章摘要: ▍來源:思齊俱樂部▍專欄作者:米若若績效評估對我們來說,是一個長期的目標,所以實際上沒有誰每天拿著績效評估來說事兒。實際......

         ▍來源:思齊俱樂部
         
        ▍專欄作者:米若若
         
        績效評估對我們來說,是一個長期的目標,所以實際上沒有誰每天拿著績效評估來說事兒。
         
        實際上,對于所有的長期計劃,我都難免會犯上拖延癥,那種已經到deadline我卻拖著一口氣趕作業的事情,基本上一直在發生。我們在實際的工作中,需要的是真正可以實施的行動計劃。
         
        關于計劃這件事,不用再討論我們到底要不要做這個問題。這個和role play變成實際拜訪或是開個科會一樣,每天都會發生,而且每個月會周會都是要上去匯報的,我即使混到現在的老油條狀態,都從來不敢在沒有準備的狀態下去空口白牙。
         
        畢竟做的差是技術問題,可以改進,不做是態度問題。
         
        把握時間節奏
         
        對于什么時間間隔做一次計劃,不同公司不同老板都有不同的要求,我們自己也有習慣的節奏,但**常見的是90天行動計劃。這和心理學中同一種行為重復21天以上就會成為習慣,重復90天以上就會成為穩定的習慣的理論剛好契合。
         
        藥品處方是一種靠觀點養成而推動的反復購買行為。這種反復購買的行為比快消中簡單的品牌認同要復雜的多,會被療效、**性、品牌認同度等多種因素影響和改變,而這些因素需要更多的認知時間和更復雜的認知路徑。
         
        所以這種購買行為往往不是直線上升而是波動性的上升,太短的時間不夠觀察這種行為。
         
        而培養這種反復購買行為的信息,只能通過有限的渠道去接收,這就需要我們能合理投資去取得收益。這種投資受到醫藥代表職能的限制,必須在短期內取得相應的收益,否則就跟不上指標增長。
         
        如果浪費太長的時間在錯誤的事情上,不僅會影響既往基礎的累積,還會打擊信心,造成負面情緒,拿不到獎金,造成公司和自己的多重損失。
         
        而且做計劃是一件復雜而燒腦的事情,大家一定都有跟我一樣,被老板一連串“你覺得應該怎么做,你想怎么做,你的實施計劃是什么“的問題折磨的五雷轟頂,焦頭爛額,須發皆白的場景。
         
        所以切合指標分配規則,在上個季度末做好90天的行動計劃,不要浪費太多的時間規劃,也不要怕投入太多的時間思考,讓銷售變得更有把握。
         
        制定計劃步驟
         
        行動計劃**重要的一點是要和目標相關,即行動計劃是基于目標的合理分解。
         
        我們在談拜訪的時候,就提過目標相關這個問題。而合理的行動計劃,就是幫助把大的目標轉化為在每個**小工作單位中的行為,保證目標無偏差的完成。
         
        這里面像把大象放進冰箱一樣,用3個簡單步驟來完成,數字分解,優先排序和資源匹配。
         
        數字分解就是分解我們的工作**要務——數字目標。
         
        數字目標其實比我們想象的要復雜一點點,它不僅是你對指標完成率的合理預估,也是對于每天工作的效率的合理評估。
         
        所以,數字目標的分解,是一套數字的組合,按照客戶不同的層面,應該有醫院、科室、醫生幾個維度,按照時間,應該每天的銷售單位數,每天的新病人數,每月的銷量增長等維度,這些維度相互組合,才能確定在時間和空間上,我們的工作都有有效的目標和評價工具。
         
        數字目標的分解我們應該以不同層面客戶的客觀潛力作為標準。
         
        在目標分解之后,我們會發現,對于不同層面的客戶,銷量的增長速度會存在差異。比如既往處方觀念好的科室,更容易進入良性增長,這個增長更容易在短時間內達成。
         
        而對于不了解我們了解競品的科室,就需要更長的時間完成一個增長的過程。對于我們和競品都沒有了解的科室,還需要去判斷他們對疾病領域的了解程度,去判斷增長的速度。
         
        這就需要我們在潛力上加上一些更復雜的因素,比如既往使用情況,科室的發展水平,競爭環境等,綜合的挑出每個層面中未來增長速度**大的客戶,相應的調整相應的數字目標。
         
        訂好了前兩步,就可以把手上所有的資源匹配上去,規劃行動的具體路線。
         
        事實上,行動計劃的制定,不是一個一次性的過程,而是一個循環的過程??赡芸蛻粲泻艽蟮臐摿?,也在短期能有更好的增長表現,但也不一定有足夠的資源匹配。也有可能一個科室占了絕大部分的潛力,但已經非常的成熟,所以增長的預期不能排在前面。
         
        反復對應前后步驟,力求能夠在有限的工作時間和資源情況下,預估出**的追求**大的回報,并形成能夠實現的工作步驟,是行動計劃的**步。
         
        機警的回顧和調整
         
        回顧是一定需要的嗎?一定是。調整是否是行動計劃的必要選項?不一定。
         
        回顧是監控的一種手段,可以使行動計劃更好的執行。
         
        回顧的過程核心是比較和總結。比較就是需要把現有完成數字和既定目標數字進行比較,給完成一個明確的評價??偨Y是對行為推動完成的程度進行抽提,對行為進行分類,并對行為對目標完成的推動程度進行評估。
         
        這樣,回顧大致就是三種結果,沒有完成目標,這種結果要重點對做的不好的行為進行分析,改進行為幫助未來更好的達成目標。完成或者超額完成目標,這種情況可以主要要分析良好的行為,繼續保持或者加強。
         
        另外,如果完成率與目標相差很大,行為又沒有可總結的地方,可能要調整的就是目標了。
         
        永遠做好未來的準備
         
        值得提醒的是,行動計劃不僅僅是對現實目標的規劃,更要關注未來的發展計劃。
         
        銷售的工作之所以這么讓人不愉快,就是因為好像這個月的貨剛進院,下個進貨日又來了。好不容易這個季度純銷增加了,下個季度的指標又增長了。反反復復,無窮匱也。
         
        打破這個詛咒的秘密就在計劃中。
         
        在我們前面說的優先排序中,與當下這個季度相關的客戶應該放在計劃的優先順序中,但我們對于不具有優先級別的客戶,應該怎么對待呢?
         
        事實上,客戶走完認知地圖成為一個成熟的處方客戶需要的時間是不同的,這和他本身對新事物的接收傾向,對競品的認知,對公司品牌的認可等多種因素相關,這就使得在我們不同的時間周期,需要放在優先級的客戶是不一樣的。
         
        這意味著,今天不重要的客戶,在未來會成為重要的處方增長動力。
         
        按照一般的銷售理論,我們要集中在重點客戶,對非重點的客戶適當的放棄。但在醫藥代表的工作中,有兩點是不同的。
         
        一是醫院是一個有限的空間,所以多拜訪一個客戶的時間成本是很小的。
         
        二是藥品的銷售是依賴后臺處方觀點的嚴密邏輯的,改變觀點需要一個持續的建立過程。這就意味著,對于當前不重要的客戶,你既需要一定的時間讓他的觀點產生質變,且時間縮短的難度較大。而每次量變需要付出的成本很少,輕松就可以付出。
         
        這就使得,我們的行動計劃在關注現在的同時合理的準備未來,成為必要且可能的事情。但對未來客戶的關注,我習慣在回顧達成不錯的時候增加。
         
        這樣既不會覺得行動計劃太多,給自己不必要的壓力和負擔,又不至于因為暫時的成功,變得懶散浪費了寶貴的時間。而完成的不理想的時候,要更多的關注現在,畢竟,生存比發展更重要嘛。
         
        小結
         
        就行動計劃而言,雖然增加了工作的一道工序,但他通過指引方向,增加效率的方式,保證了我們向著既定目標高效前進。
         
        每個季度的90天行動計劃,在一年中組成個完整的圓環,保證我們每年績效目標的設定能夠**小差額的完成,但磨刀不誤砍柴工
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